古人语:凡事预则立，不预则废。从中国古老的长城到都江堰工程，无处不在向世人昭示一项伟大工程的完成凝聚着多少汗水与血泪以及管理者智慧的结晶。中国几千年的文化形成这样一种传统，即做任何事情都要有个计划，这样才能做到有章可循，有的放矢。同样道理，我们今天做项目，在接到启动项目任务书后，首选要做的事情，就是制定项目计划。
    项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需资源的预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划的目的是便于高层管理部门、职能经理、项目组成员及项目委托人和承包商之间进行交流沟通。项目计划要确定并描述完成项目目标所需的各项任务(活动)范围，负责执行项目各项活动的全部人员，制定各项活动的时间进度表，阐明每项活动所需的人力、物力和财力，并确定每项活动的预算。项目计划的包括时间计划、资源计划、质量计划、费用计划以及风险计划等。从某种程度上说，项目计划是为了方便项目的协商、交流及控制而制定的，项目计划具体的目的表现在以下五个方面:(1)确定并描述为完成项目目标所需的各项任务(活动)范围;(2)确定负责执行项目各项任务(活动)的人员;(3)制定各项任务(活动)的时间进度表;(4)阐明每项任务(活动)所需的资源;(5)确定每项任务(活动)的预算。
    “计划、计划、再计划---按计划去做”,这句话指出了项目管理的核心与项目计划的重要性。项目计划的作用主要表现在以下五个方面:(1)确定项目组成员、工作的责任范围以及相应的职权。(2)能够促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的协调与沟通。(3)使项目组成员明确自己的目标，以确保以短时间、低成本来实现目标。(4)可以用来衡量进度的偏差、风险的估算、资源的调度等。(5)可以进行有效的跟踪、反馈，并能够确保项目完成的质量。
    好的计划和不好的计划，在项目的执行过程中发挥的作用是完全不一样，而一个好的计划，还需要加大力度去执行，所以这对项目经理是一个严格的要求，项目经理必须确保你所做的计划在规定的时间资源内是能够被充分消化的。以下通过具体的工程案例来论述项目计划的重要性。我们公司主要从事水电行业的计算机监控系统的开发与施工，在2003~2004年度我们投中了“顺德二期闸(站)计算机监控系统与CCTV监视系统改造工程”，当时我们专门成立了顺德二期项目经理部来实施这个工程。由于该工程涉及到自动化、图像、通信、光传输等跨学科、跨专业，具体协调起来非常麻烦。可当时我们没有意识到问题的严重性，项目经理也没有展开深入的调研，没有制定出一套详细的项目计划。在项目启动后，我们错误地估计当时整个工程从施工到完工不超过三个月，由于设备采购这一块我们忽略了现场的实际情况，导致采购的一些设备到现场无法进行安装，或者安装的位置不合理导致返工。由于现场施工工期拖延，整个工程工期拖延。在作项目计划时，对于一些技术上的难点没有足够重视，也是造成工期拖延，工程质量不佳的原因之一。譬如防雷问题。由于顺德是雷电多发区，进入六月雷雨很多，因此防雷是一个很突出的问题。可当时这一点却没有引起整个项目组的重视。无论是在施工计划还是图纸的设计上，防雷都没有做为专门一个问题进行分析研究，也没有加进一些防雷措施。结果工程做完了，进入试运行阶段，正逢雨季多雷期，一起雷，经常是几个设备被雷击，特别是像水位计和视频矩阵这些设备，每次都难以幸免。这些问题搞得我们很被动，经常维修增加的费用不说，搞得最后为业主对我们不是很满意。试运行经常出现的设备被雷击损坏的问题，使该工程不能顺利验收，最后我们重新做了接地，加了防雷器等工作，才把这个雷击设备损坏的概率减少了很多。所以最后工程直到完工验收花了将近半年的时间，消耗了大量的人力、物力和财力。从这个案例说明一个问题，那就是好的计划可以使项目达到事半功倍，而不好的计划则只会事倍功半。所以在做项目计划时，关键的重点难点一定要提出来，集中力量去解决，否则很有可能会影响整个项目的进程，导致工期拖延。
    彼得·德鲁克说过，“时间是最稀缺的资源，只有它得到管理时，其他东西才能加以管理。”时间管理是项目经理做计划时要考虑的首要因素，这里说的时间，其实就是进度，所以说项目进度是所有计划的核心，有了进步计划，其他的计划都是以时间计划作为基础进行编制的。制定项目进度计划的方法有以四种:(1)关键日期法，也是最简单的一种进度计划表，只列出一些关键活动和进行活动的日期。(2)甘特图。它是编制进步计划最常用的一种工具，最早由享利·甘特天于1917年提出。由于其简单、直观很快得到推广，成为小型项目进度管理中的主要工具。(3)关键路线法(CPM)。(4)计划评审技术(PERT)。项目经理是选用进度计划时，要考虑以下六种因素:(1)项目的规模。(2)项目的复杂程序。(3)项目的紧急性。(4)对项目细节掌握的程度。(5)总进度是否由一两项关键事项所决定。(6)有无相应的技术力量和设备。对于我们在系统工程中常用的进度计划就是甘特图，由于我们做的都是政府基建项目，项目的关键事件常常是掌握在甲方高层领导手里，往往是领导说了算，所以我们的进度计划常常面临着计划好做落实难的处境，工期很难保证。有时候明明合同上规定三个月必须完工，结果因为诸多原因，项目拖上半年或都一年都有，搞得整个项目组苦不堪言。这样的项目做下来，按照时间成本的角度衡量只能算是失败的项目。我们在水电行业的系统集成项目一般都是在土建完成的基础上进行综合布线的，但有时候业主为了加快施工进度，会把土建跟集成并行开展，这样往往会造成很多条件不具备。譬如中控室没装修好，我们的控制盘柜、计算机等设备就不能进行安装调试。常规控制没有做完，就很能实施远程监控等等。整个工程里面包含多处承建单位，大家各自为政，业主单位除了委派监理外，就没有别的人员进行整个工程的协调管理，所以各个承建商往往在工作界面上分不清楚，存在扯皮的现象。这样子搞得业主很头疼，承建商工作也不好开展。而作为业主的委托人监理，由于自身缺乏项目管理经验，协调起来非常困难，不利于工程的进度管理。或者有些监理头脑里压根就没有项目管理的概念，反正项目管理是你们项目经理的事情，监理要做的工作就是看你做好了没有，最后给你验收。其实我认为监理要做的工作更多应该放在管理上。对于一个大工程，同时存在几个承建商的情况下，甲方最好能够成立一个项目管理部，定期收集各个承建商上交的项目进度计划，把它纳入统一的项目管理范围。定期召集各个承建商的项目经理开会，讨论需要协商的问题，把工作界面划分清楚，把规定的时间要完成的事件列出来，下发给各个项目经理，并让其定期汇报工作进展情况。这样做的好处就是业主方有了明确的项目计划，各家承建单位的工作任务也很明确，大家干起活来目标很明确，扯皮的现象会大大减少。
    在项目进度计划中，重点是寻找项目的关键路径。关键路径的活动直接影响项目的总工期。项目经理的进度管理工作，基本上是围绕着关键路径上的活动进行的。特别是较复杂的大型项目，当项目经理无法直接控制所有项目活动时，关键路径就成为项目经理必须关注的活动。因此，保证关键路径上的项目任务按期完成，已经成为项目进度管理过程中对项目经理的基本要求。在系统集成中，我们往往把整个项目过程分成五个阶段，即设计阶段、调试阶段、出厂阶段、施工阶段和验收阶段。每个阶段都有关键任务，只有保证这些关键按时完成了，才能表示该阶段结束，进入到下一阶段。比如在系统集成的设计阶段，有几个关键任务。其一是进一步明确客户的需求，把需求落实到可以书面描述的程度；其二是设计评审，在公司内部召开设计评审会议，请相关专家对图纸进行审议；其三是提交设备采购任务书。只有把这些关键任务做完了，到能宣告该阶段结束，并为下一阶段工作做好铺垫。项目经理要在每个阶段的关键任务作好进度计划，只有把握了关键活动的日期，才能保证项目的按时完工。
    作为项目管理的核心和主体，项目计划生成、控制和管理是实现质量和成本等目标的基础。合理的基础上计划不仅能实现对于工期总目标的规划与控制，还能为企业资源、成本等目标的拟定和控制提供依据。因此如何高效地生成计划、调整计划、检测计划、执行计划，对于成功的项目管理具有重大的意义。